Het CvB wil een ingrijpende reorganisatie van de organisatiestructuur om daardoor de bestuurslast te verminderen en de universiteit beter te laten functioneren. Organisatieveranderingen tasten belangen en posities aan, zeker als het om een aanzienlijke machtsverschuiving gaat. De reacties op het Hartslagmodel zullen daar zeker over gaan, maar we moeten ons daar niet alleen door laten leiden.
Organisaties veranderen is een sociaal proces met combinaties van overtuigen, machtsuitoefening en medezeggenschap. Organisaties veranderen moet ook ontwerpen zijn: rationeel en op basis van goede analyses door en met deskundigen uit de wetenschappelijke hoek, onder meer onze eigen bestuurskundigen en HRM-wetenschappers. Ontwerpen is goed formuleren wat de functionaliteit moet zijn van een vernieuwde organisatie, plus wat de omgeving vraagt, en wat de aard van sturing en wederzijdse beïnvloeding zou moeten zijn. Daarbij moet men kritisch staan tegen eenvormige modellen en bedenken dat organisaties geen tijdloze zaken zijn en zich in fasen kunnen ontwikkelen. Men moet er oog voor hebben dat ten laatste mensen de organisaties maken en daarbinnen hun ambities, werkkracht en inzet ruilen voor loon, werkplezier en erkenning. Structuurontwerpen zonder complementaire bestuursstijl en cultuur, dat werkt doorgaans niet. Ontwerpen betekent niet op een model fixeren en alleen dat model uitwerken.
Analyse van het Hartslagmodel
De beoogde organisatieverandering is verbluffend overzichtelijk en overigens weinig origineel. Oud- staatssecretaris In 't Veld heeft zo'n tien jaar geleden al met het model gespeeld maar het heeft later de nieuwe WHW niet gehaald.
Bestuurslast. Er is in de universiteit onderwijs en onderzoek, dus organiseer dat in twee onderdelen, de school en het instituut. Het CvB geeft dan rechtstreeks de bazen van die eenheden geld en instructies, keurt hun werkplannen goed en maar geeft geen personeel, waar we het in een professionele organisatie toch van moeten hebben. Faculteiten als afstemmingsinstrumenten van disciplines, voor onderwijs en onderzoek en als identificatiepunt voor wetenschappelijk en ander personeel verdwijnen en dat betekent minder bestuurslast.
Maar is dit wel juist? Al die scholen en instituten hebben weerbaasjes nodig met bureaus, die de post moeten bijhouden, centen moeten tellen en voortgangsrapporten moeten schrijven, afstemmen met veel onderbaasjes (functionele leerstoelhouders) en met het CvB. Minder bestuurslast wordt geruild voor managementlast.
Rol faculteit. Wettelijk zijn faculteiten zelfstandige organen met een eigen bij uitstek professionele verantwoordelijkheid voor onderwijs en onderzoek. Een eigen verantwoordelijkheid, los, of zo men wil, tegenover het CvB. Het CvB is de zorgzame vader en beheerder, die de faculteiten voorziet van faciliteiten om die taak door professionals te laten uitvoeren. Het lijkt erop dat het CvB die facultaire taak met zo'n twaalf baasjes erbij neemt. De professional, de wetenschappelijke staf, belandt door Hartslag in een bureaucratische-hiërarchische organisatie. Is dit nu de organisatiestructuur, die goed is voor deze universiteit met professionals? Is dit de juiste combinatie van werk-mensen-structuren-motivatie-betrokkenheid?
Wisselwerking. Het bijzondere van universiteiten is de wisselwerking vanuit de werkvloer naar de top en omgekeerd. Het kan niet uitsluitend een top-down-organisatie zijn. Hartslag slaat daarin door. De vloer, daar gebeurt het onderzoek. Dat zijn leidinggevende hoogleraren omringd door veel talent, initiatief en vooral ongebondenheid in wat en hoe zij in het bijzonder onderzoek gestalte geven. Zij hebben daar verstand van en men moet hun de eigen ondernemende verantwoordelijkheid gunnen om hun zaakjes op orde te houden. Doen ze dat niet goed, dan moet men hen vervangen en niet de structuur veranderen. De relatieve vrijheid van de professie moet de ruimte blijven krijgen. Dit sluit overigens verantwoording afleggen en planmatig werken niet uit. Het moet daarbij met die ongebondenheid niet te gek worden: onderwijsprogramma's moeten studeer-, betaal- en uitvoerbaar blijven, dus sturing is noodzakelijk. Onderwijs samenstellen en uitvoeren (met nu ook nog 'Bama') is een apart vak dat in scholen goed is te organiseren. Dat doen trouwens de opleidingsdirecteuren al en die doen dat zo gek nog niet. Ze kunnen dat ook met meer opleidingen doen.
Kernen van de organisatie. De functionele leerstoelhouders met een samenhangende groep van andere hoogleraren en onderzoekers verliezen in Hartslag hun kernpositie, waaruit de huidige organisatie is opgebouwd. Als die managers en onderzoekers het goed en zelf doen (en dat is nog een onderwerp apart, verbetering van hun managementvaardigheden is nog steeds geen populair item) dan is de enige zorg daaromheen om hen zodanig te faciliteren dat zij hun werk goed blijven doen. Dat is dan ook de rol en taak voor het CvB. Het Hartslagmodel betekent dat in de ene faculteit vele tientallen functionele leerstoelen met aanhangend personeel verkeren. De leerstoelhouder heeft een baas, nemen we aan, de ene faculteitsdecaan ofwel het CvB. Het CvB bepaalt dan wie waarvoor is, wie komt, wie krimpt, fuseert en verdwijnt. De leerstoelhouder heeft geen geld en is alleen nog uitzend-personeelschef. De leerstoelhouder wordt gevraagd om mensen of mensuren te leveren voor het onderwijs. Wat het onderwijs zelf betreft heeft hij niets meer in te brengen, tenzij hem dat wordt toegestaan. De leerstoelhouder heeftniets meer te vertellen over onderzoek, want dat bepalen de instituutsdirecteuren, ofschoon er nog wel over gepraat kan worden. De huidige leerstoelhouders zijn nu toch veelal de ondernemers, die met hun geld proberen uit te komen en hun ambities waar te maken: die rol verdwijnt.
Relatie onderwijs en onderzoek. Het bijzondere van een universiteit is de combinatie van onderwijs en onderzoek ook in een adequate organisatie-samenhang. Het Hartslagmodel kiest voor een resolute scheiding. Als de faculteit als integratiepunt vervalt, komen al die schooldecanen en instituutsdirecteuren met een eigen missie en geld, steggelend over mensen, middelen en leerstoelen tegenover elkaar te staan. Er zullen veel correctiemechanismen nodig zijn om dat te repareren.
Beheren en beheersen. Het beheer, dat kost geld en is lastig maar toch niet overbodig. Wie benoemt en ontslaat personeel, dat zal het CvB weer zelf doen of het hoofd PA&O voor zo'n honderd(?) functionele leerstoelen. Wie heeft de zorg voor een goed personeelsbestand, de ontwikkeling van het personeel ofwel HRM. Niet de leerstoelhouder, zonder geld, want die heeft alleen opdrachten uit te voeren en moet permanent onderhandelen over werk om aan de bak te blijven, de schooldecaan niet en de instituutsdirecteur ook niet. Niet dat zij er geen belang bij hebben. Maar als je niet over personeel gaat dan blijf je er liever vanaf: je wilt prestaties. En wat als er onvoldoende onderwijspersoneel beschikbaar is? Dan zal onontkoombaar de schooldecaan over een paar jaar eigen onderwijspersoneel hebben. Leerstoelpersoneel komt er dan niet meer tussen. Zo zal het ook gaan bij de onderzoekinstituten. Hoe zal het lopen met de motivatie om tweede en derde geldstroom aan te trekken? Dat gebeurt toch in grote vrijheid op eigen initiatief door de goede onderzoekers van naam. Of gaan dat nieuwe verkoop-accountmanagers van de instituutsdirecteur doen?
Ofwel, is het Hartslagmodel wel zo'n goed idee? Het CvB schrijft dat er nog uitwerkingen moeten komen. Beter zou zijn een analyse van het model op zijn functionaliteit.
Alternatief model
Een alternatief model zou er zó uit kunnen uitzien. Functionele leerstoeleenheden serieus nemen als onderzoek-werk-organisatie-eenheid met eigen personeel. Wetenschappelijke activiteiten organiseren rond het onderzoek. De onderzoekeenheden laten functioneren als business-unit met een gedelegeerd financieel en personeelsbeheer. De werkplaats bieden voor de Graduate en PhD-opleidingen. De basis bieden voor eigen ondernemende inkomstenverwerving in de tweede en derde geldstroom. De kerneenheden serieus nemen en onderzoeksplannen van onderop laten komen, toetsen en beoordelen om samenhang tot stand te brengen. Ook richting geven waarheen het onderzoek zich moet ontwikkelen, maar de professionele basis daarbij het heft in handen blijven geven. Eenheden vormen en ontwikkelen, die belang hebben bij de ontwikkeling van de talentenvan hun eigen personeel. Scholen met meerdere opleidingen geld geven, efficiënt onderwijs laten organiseren (alle dubbelingen en differentiaties kritisch doorlichten) en personeel inhuren uit de onderzoekeenheden. Coördinatie door een bovenbaas van combinaties van scholen en functionele leerstoelen. Ofwel moderne faculteiten met een moderne decaan.
Deze analyse van het Hartslagmodel - er is nog veel meer over te zeggen - geeft aan dat we er niet in nog een paar memo's uit zijn. En verder kan veranderen ook door ontwikkeling in fasen en niet alleen door turn-around-management.
P.M. Groot, P&O-adviseur
