Over de inhoud van de plannen wil hij het eigenlijk niet eens al te zeer hebben. Het kunnen allemaal wel goede ideeën zijn (hoewel hij ook daar zijn twijfels over heeft), als een veranderingsoperatie eenmaal wordt ingezet, moeten daarbij wel heel duidelijk de regels van het spel in acht worden genomen. En dat gebeurt niet, vindt Looise.
'Ik mis een duidelijke omschrijving van het doel en het waarom van deze hele operatie. Daar is wel een poging toe gedaan in de drie memo's die tot nu toe gepubliceerd zijn, maar die waren zo vaag en breed dat ik daar geen harde noodzaak en concrete keuzes in kon ontdekken. Ook de procedure en het inspraaktraject zijn onhelder. Iedereen mag meepraten, wordt er gezegd, maar de manier waarop is niet duidelijk of wisselt steeds. Een heldere termijn waarbinnen alles is afgerond wordt ook niet genoemd, terwijl dat een basisbeginsel is bij een reorganisatie. Natuurlijk hoort onzekerheid erbij, maar hou dat zo kort mogelijk. Des te eerder kun je verder met een nieuw draagvlak en het kweken van nieuw enthousiasme.
'Iedere organisatiedeskundige zal je vertellen dat dit soort spelregels nu op de UT niet worden nageleefd. Daardoor hebben mensen het gevoel - en ik merk dat niet alleen in mijn eigen faculteit maar in brede lagen van de UT - dat er niet zorgvuldig met hen wordt omgegaan: 'wij worden nauwelijks geïnformeerd en er wordt van alles over ons uitgestort.' En dat terwijl er al zo veel op het bordje van de faculteiten ligt. Die combinatie van maximale werkdruk en onzekerheid is fnuikend. Mensen raken gedemotiveerd, worden cynisch, zoeken wat anders, worden ziek of kiezen puur voor hun eigen belang.'
Een bijkomend effect, signaleert Looise, is een een groeiend wantrouwen onder de UT-bevolking tegen de reorganisatieplannen: aan de verheven argumenten die in de wollige Hartslag-memo's worden aangevoerd wordt geen geloof gehecht, en de hele operatie wordt gezien als excuus voor verdere bezuinigingen of voor het mogelijk maken van rechtstreeks CvB-ingrijpen in faculteiten en vakgroepen.
Looise: 'Ik zeg niet dat dat er achter zit, maar omdat het vertouwen er bij veel mensen niet is, krijgt dit soort achterdocht al gauw de overhand. Daarbij speelt ook nog het gevoel van gebrek aan waardering vanuit de top. Er wordt heel veel van van medewerkers gevraagd, maar ze krijgen er heel weinig voor terug. In mijn discipline wordt het boeien en binden van mensen aan organisaties een steeds belangrijker item. Maar bij de UT heb ik eerder de indruk dat die bezig is mensen van zich af te stoten dan aan zich te binden.'
Looise formuleert zijn niet malse kritiek nuchter en zakelijk en probeert zo veel mogelijk afstand te nemen van de frustraties die zijn eigen faculteit heeft opgelopen door twee recente verbouwingen, een alweer dreigende verhuizing, een 'onverhoedse' bezuinigingsaanslag en 'onzorgvuldigheid' bij decaanbenoemingen.
Vindt hij dat de UT bij het veranderingsproces gebruik zou moeten maken van de relevante expertise, die binnen de instelling in diverse disciplines - onder meer in zijn faculteit - aanwezig is?
'Verantwoordelijkheden en rollen moet je altijd helder houden. Een dubbelrol als uitvoerder en betrokkene is heel lastig. Een brainstormclub of adviesgroep kan nog, maar de uitvoering kun je echt beter aan anderen overlaten - natuurlijk wel in overleg met alle betrokkenen.'
Alleen in die uitvoering gaat het dus nogal mis, in de visie van Looise. Daar is volgens hem alleen iets aan te repareren, als het proces niet heel snel een inhoudelijke impuls ('duidelijkheid') en een procedurele impuls ('openheid') krijgt. Een A-viertje met een heldere formulering van doelen, procedures en termijnen kan al heel veel helpen. Bovendien: 'Nu is alleen de financiële afdeling van Bureau Berenschot bezig met de reorganisatie, en met name met het bezuinigen van 35 miljoen (dus tien meer dan aanvankelijk, red.), maar de organisatiekundige kant van het bureau had een hele goede rol kunnen spelen in het algehele proces.'
Al bij zijn inauguratie in 1996 waarschuwde Looise voor de negatieve gevolgen die kunnen optreden (o.a. wantrouwen), als medewerkers zich onvoldoende betrokken voelen bij een reorganisatie. Rond diezelfde tijd waarschuwde hij in een interview in deze krant - naar aanleiding van de invoering van de MUB - voor een terugkeer van de 'militaire bevelstructuur' en het afschaffen van bestuurslagen, met name op vakgroepsniveau. Dreigt nu - vijf jaar later - toch bewaarheid te worden wat Looise toen vreesde?
Looise: 'In feite functioneert de UT nu als een modern concern, met bestuur op afstand en afrekening op resultaat. Nu zie je een enorme swing back naar het van bovenaf aansturen en controleren. Ik heb de indruk dat men er weer een ouderwetse, eenvoudige hiërarchische structuur van wil maken, met een middenmanagement dat van bovenaf wordt aangestuurd. Dat is absoluut niet meer van deze tijd. Zoiets kun je nog toepassen op een eenvoudige productieorganisatie, maar we hebben het hier over een kennisorganisatie, die afhankelijk is van de individuele medewerker. Daar hoort ook een zekere autonomie bij, en die moet je overeind houden, want dat werkt sterk door in in het plezier waarmee iedereen hier zijn werk doet.
'Die vrijheid om je werk in te vullen is voor veel wetenschappers een vorm van compensatie voor de leaseauto en het hogere honorering die ze anders in het bedrijfsleven zouden krijgen. Kom je aan die vrijheid, dan leidt dat totleegloop.'
Kees Looise
