'Waar gaan we het over hebben.' Van der Mandele vraagt het nog voordat hij goed en wel aan de vergadertafel in zijn kantoor zit. 'Twee weken geleden had ik een interview en dat ging alle kanten op. Die journalist wist niet waar hij het over wilde hebben. Het werd een wanhopig gesprek.'
Het kantoor van Arthur D. Little zit op de vijftiende etage van de Willemswerf, de witte kantoortoren aan de voet van de Willemsbrug in het centrum van Rotterdam. Het interieur ademt efficiency en luxe. Strak grijs zorgvuldig aangevuld met warme design dingen. Het uitzicht over de Maas imponeert.
Waarom wetenschappers consultants nodig hebben om hun onderzoeksstrategie uit te stippelen, daarover moet het gaan. En of de UT ooit een Stanford aan de Dinkel kan worden. 'De Dinkel?' Van der Mandele fronst zijn wenkbrauwen. 'Wat is dat? Een riviertje dat ten oosten van Enschede stroomt?' Peinzend. 'De Dinkel zei je? Daar moeten ze dan iets anders voor verzinnen.' Dan lachend tegen de secretaresse die koffie in felgele mokken van Amerikaans formaat brengt: 'O wat perfect zeg.'
Van der Mandele draait zijn stoel een kwartslag, leunt ontspannen achterover, en steekt van wal. 'Arthur Dehon Little was professor in de chemische technologie op MIT (Massachusetts Institute of Technology, s.a.). In 1886 richtte hij zijn eigen adviesbureau op om wetenschappelijke kennis te commercialiseren. Toen hij dood ging liet hij de aandelen aan zijn universiteit na. Tot na de oorlog bleven we eigendom van MIT. En nog steeds onderhouden we er nauwe banden mee. Dat is de eerste reden waarom wij ons, meer dan andere collega's, op ons gemak voelen als het om universitaire problemen gaat.'
'De tweede reden? Wij doen als enigen in de business tegelijkertijd aan consulting en aan product- en procesontwikkeling. Wij hebben in ons eigen laboratorium de arm van de Space Shuttle ontwikkeld. We bedachten voor Philips een product range. En we ontwierpen verpakking voor de zuivel- industrie: leuke kartonnetjes met een tuitje d'r aan.'
'Onze consultants praten veel met onze mensen van het lab. Soms combineren ze de twee functies. Daarom worden wij vaak als enigen uitgenodigd wanneer het om technologiemanagement gaat. En daarom ook vroeg Frans van Vught ons om mee te denken over de speerpuntprogramma's van de UT.'
'O ja, we hebben voor de overheid de regeling voor top-instituten opgetuigd. En er ook een stuk of vier, vijf begeleid. Dat zijn toch redelijk succesvolle ventures geworden. Afijn, het geeft je een zekere ervaring.'
Worldwide werken er drieduizend mensen bij Arthur D. Little. Daarvan zitten er tegen de honderd in Rotterdam. Die adviseren driekwart van de Nederlandse multinationals als het om informatiemanagement, research strategieën, e-business of andere hot-topics gaat. Op de Haagse ministeries doet Arthur D. Little 'verbazend weinig' werk. Dit in tegenstelling tot veel collega's die volgens een recent onderzoek van Vrij Nederland de staat jaarlijks 600 miljoen gulden aan advieskosten in rekening brengen.
'Mijn mensen willen geen research doen waar niks mee gebeurt', verklaartVan der Mandele zijn afwezigheid in Den Haag. 'Een paar jaar geleden verschenen er meer dan dertig rapporten over technologiemanagement. Er waren top-ambtenaren die er mee kwartetten. "Heb jij dat rapport van McKinsy al gelezen." "Nee maar dit rapport van Twijnstra al wel." "Oké, als jij nou het rapport van Anderson stuurt dan doe ik je het rapport van Deloitte & Touche." Zo ging dat. Die mensen hadden een eigen wereld geschapen. Die deden niets anders dan schermen met rapporten. Daar willen wij liever niet aan meewerken.'
'Met grote ondernemingen werkt het zoveel plezieriger. Daar praat je met de voorzitter van de raad van bestuur en hup daar ga je. Hij vertrouwt jou. Hij weet dat je'm niet verlinkt en als je het verkeerd doet ben je de relatie kwijt, dus je past wel op.'
Hoewel de uitdaging er volgens Van der Mandele niet minder om is. 'De klant heeft altijd de pretentie hetzelfde te kunnen als wat jij als consultant doet. Een account kan met cijfers unieke dingen doen. "Dat begrijp ik niet dat moet jij doen", zegt de klant dan. Of tegen een advocaat. "Contractjes maken kan ik niet, dat moet jij doen." Tegen de softwarespecialist. "Te ingewikkeld, dat moet jij doen." Bij een consultant roepen de meeste mensen: "O ja, dat heb ik ook gehad." Sterker nog, de klant vraagt zich meteen af waarom hij dat niet zelf kon bedenken.'
Zeker zodra hij de rekening ziet. Arthur D. Little mat de UT voor vier ton een nieuwe onderzoeksstrategie aan. Voor dat geld kun je twee beleidsmedewerkers twee jaar laten werken, of twee aio's vier jaar.
'Het is vervelend', zegt Van der Mandele. 'Ik vind het niet leuk. Meen ik echt. Maar het kan niet anders. Met ADL haal je een internationale organisatie binnen. We overleggen veel met buitenlandse collega's. Twee uurtjes telefoneren met Japan. "Hoe zit dat op Tokyo-university?" Eventjes Amerika vragen wat die vinden: "Hoe doet Stanford dat nou?" Die informatie haal je hier zo boven water, maar dat kost wel geld.'
'Bovendien', noemt Van der Mandele de tweede reden, 'wij betalen ons personeel goed. Wij betalen niet het meeste, denk ik, maar we betalen wel goed. Want we willen de beste mensen hebben. Dat maakt het niet makkelijk. Daar moeten klanten voor betalen.'
Van der Mandele begrijpt wel dat wetenschappers een beetje cynisch reageren op consultants die zich met onderzoeksstrategieën gaan bemoeien. 'Want laten we eerlijk zijn, wetenschappers weten beter dan wie ook wat wetenschappelijk relevant is en wat niet. Als adviesbureau moet je vrij bescheiden optreden.'
Maar Van der Mandeles begrip is niet oneindig. 'Tegelijkertijd merk je dat de wetenschap in continentaal Europa ongelooflijk intutief en informeel wordt bestuurd. Mensen komen vanwege een bepaalde briljantie op een onderzoeksplek terecht. Maar in tien jaar migreert hun kennis. Daardoor ontstaan er soms vakrichtingen of afdelingen zonder aantoonbare relevantie.'
'Twente is een gunstige uitzondering', benadrukt Van der Mandele, 'maar veel universiteiten worden buitengemeen slecht gemanaged. Beleid komt volledig bottum up tot stand. Instituten en professoren doen waar ze zin in hebben.'
'Maar', geeft hij toe, 'het is heel makkelijk om het wetenschapsbeleid af te kraken. Terwijl het veel moeilijker is om een betere organisatievorm te vinden. Hoe zei Churchil het ook al weer? "De democratie is een belabberd systeem. Maar het is het beste wat we hebben." Zoiets geldt zeker voor fundamenteel onderzoek. En misschien ook wel een beetje voor toegepaste wetenschappen.'
Universiteiten, vindt Van der Mandele, moeten dan ook kiezen. 'Of ze kiezen voor wetenschap l'art pour l'art. De relevantie doet dan eigenlijk niet ter zake en qua sturing kom je niet veel verder dan een paar peeropinions. Of ze doen maatschappelijk relevant onderzoek. Dat kun je beter sturen.'
Als universiteiten gekozen hebben kunnen ze duidelijk aangeven wat hun ambities zijn en waar ze op afgerekend willen worden. Voor het meer toegepaste onderzoek in Twente bedachten de adviseurs uit Rotterdam drie beoordelingscriteria: kwaliteit, relevantie op de korte termijn en het belang voor de toekomst. De eerste meet je door publicaties te tellen, door het maatschappelijk nut van het onderzoek te beoordelen, te kijken of er wel genoeg tweede en derde geldstroom binnenkomt en of onderzoeksgroepen wel nieuwe researchers kunnen aantrekken.
De korte termijn relevatie van onderzoek weeg je door bijvoorbeeld te kijken naar ondernemendheid: hoe exploiteert een groep zijn kennis? Om het belang voor de lange termijn te beoordelen vergelijk je het onderzoek met internationale programma's.
'Zo krijg je criteria waar je mensen op kunt afrekenen', zegt Van der Mandele. 'Wij proberen rationaliteit en discipline te creëren in een proces wat historisch nogal intuïtief was. De regels zijn strak getrokken.'
De consultants van Arthur D. Little brachten vooral duidelijkheid. De UT kreeg een missie en leerstoelen moeten preformen. Van der Mandele: 'De tijd dat mensen voor eeuwig op hetzelfde onderzoek kunnen zitten is voorbij. Met behulp van speerpuntprogramma's kun je flexibiliteit creren.'
Die speerpuntstatus moet dan wel tijdelijk zijn. Misschien drie jaar, hooguit vijf jaar. 'Voor mij is het nachtmerriemodel dat Twente speerpunt na speerpunt start. Dat over vijf jaar alle vakgroepen in zo'n programma zijn opgenomen. Dan is het geld wat aan Arthur D. Little is besteed echt weggegooid.'
Daarom moet de UT voortdurende rotatie en beweging veroorzaken. 'Onderzoeksgroepen moeten snel in en uit kunnen stappen. We moeten een atmosfeer krijgen waarin iedereen in Twente wel eens speerpunt is geweest.'
'Dat betekent wel', vult de senior consultant aan, 'dat de UT zich moet realiseren dat zij goede prestaties niet kan erkennen zonder ook slechte prestaties vast te stellen. Vreugde en groei in het leven bestaat ook niet zonder het verdriet van de dood.'
Van der Mandele, die ook zitting heeft in de raad van advies van het college van bestuur (niet te verwarren met de raad van toezicht), denkt dat het Amerikaanse model kan helpen om het onderzoek te sturen. 'Daar heb je duidelijke winners en duidelijke losers. De losers vertrekken heel snel naar een andere universiteit. Als je in Harvard of Stanford geen held kunt zijn ga je naar Florida of Santiago. Dan word je daar de held. Iedereen kan in z'n eigen wereldje stralen. Ik denk dat zo'n situatie ook in Nederland en Europa wenselijk is.'
'Universiteiten moeten de kans krijgen om een eigen duidelijk model te maken. Alleen zo kunnen er verschillen ontstaan. En van die verschillen zal Twente profiteren. Van de drie technische universiteiten heeft de UT nog het meeste eigen karakter: het is dé ondernemende universiteit van Nederland!'
Niet dat Den Haag die ondernemendheid nu zo vreselijk heeft gestimuleerd, merkt Van der Mandele op. 'Pas als universiteiten financieel minder afhankelijk zouden zijn van de overheid en studenten mogen selecteren, kunnen ze werkelijk topkwaliteit leveren. Met meer eigen geld en selectie aan de poort kan Twente een Stanford aan de Dinkel worden.'
'Qua ondernemendheid ligt de UT goed op koers. Bovendien heeft Twente de beste universitaire bestuursstructuur van Nederland. Daar ben ik bepaald enthousiast over. Kijk, ik heb in Chicago gestudeerd aan een universiteit met tweeduizend undergraduate studenten, tweeduizend graduate studenten en tweeduizend wetenschappers waaronder vijftig nobelprijswinnaars. Vijftig!Voor Nederland zou dat ook een leuk doel zijn. En waarom zou dat dan niet in Twente kunnen?'
ADL-directeur Martijn van der Mandele:
