'In de economische theorie overheerst de visie, dat bedrijven net als mensen in de eerste plaats denken aan hun eigenbelang. Die theorie heeft in de bedrijfseconomie zeker ook voorspellende waarde.' Maar volgens Nijhof is daarmee niet de hele werkelijkheid beschreven. 'Ik vermoedde aan het begin van mijn onderzoek dat leidinggevenden naast economische ook normatieve, morele argumenten bij hun besluitvorming betrekken.'
Dus besloot Nijhof nader te onderzoeken hoe leidinggevenden omgaan met de morele vraagstukken die kunnen ontstaan bij ingrijpende organisatieveranderingen. Daartoe vroeg hij zich om te beginnen af, wat die morele overwegingen nu eigenlijk zijn en welke strategieën leidinggevenden hanteren om morele dilemma's op te lossen. Verder bekeek hij in hoeverre het streven naar moreel verantwoord management het succes van die organisatieveranderingen beïnvloedt, en hoe verantwoord handelen in een organisatie kan worden georganiseerd.
Feministisch
Het antwoord op de vraag wat moreel verantwoord handelen nu eigenlijk is vond Nijhof in de "feminist moral theory". Die stelt dat verbondenheid tussen mensen leidt tot morele verantwoordelijkheid. Nijhof: 'Daaruit vloeit volgens deze theorie voort, dat je met zorg met die mensen omgaat door rekening te houden met hun oprechte behoeften en interesses. Deze kun je het beste bepalen door een dialoog met hen aan te gaan.' Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de 'rechtvaardigheidsethiek' die uitgaat van universele principes zoals de mensenrechten, en het menselijk handelen aan de hand van die regels 'objectief' beoordeelt.
De tweede onderzoeksvraag was die naar het handelen der managers. Hiervoor ging Nijhof te rade bij de praktijk. Hij ondervroeg 73 managers, betrokkenen bij in totaal vijf veranderingsprocessenbij respectievelijk AKZO-Nobel, ASITO, Vredestein, Stegeman en Shell. Nijhof: 'Om te beginnen vormden we ons op basis van een documentanalyse een beeld van de behoeften en interesses van de betrokken werknemers. Vervolgens ondervroegen we de leidinggevenden gedetailleerd over het veranderingsproces, en over de vraag in hoeverre en hoe ze daarin rekening hielden met hun ondergeschikten. Zo wilden we met dit verkennend onderzoek een overzicht van de gehanteerde strategieën krijgen.'
De eerste resultaten vielen Nijhof niet tegen. 'Ethiek begint waar wetgeving ophoudt, en al snel bleek, dat de organisaties altijd meer hadden gedaan dan het wettelijk verplichte minimum. Dat varieerde van extra uitleg en het opstellen van zorgvuldige procedures tot een goede schaderegeling.' Maar bij de vraag naar het waarom van die extra zorg noemden de managers zelden morele motieven. Nijhof: 'Meestal ging het om strategische argumenten, zoals het op peil houden van de motivatie van de mensen die overbleven of de mogelijke negatieve publiciteit bij onzorgvuldig handelen. Misschien worden deze argumenten binnen organisaties eerder geaccepteerd.'
Beslismomenten
'Bij een organisatieverandering kun je vier fasen onderscheiden', stelt Nijhof. 'Het besluit tot die verandering, de opzet van het veranderingsproces, de uitvoering daarvan en de opvang van de gevolgen.' Het bleek, dat de momenten waarop de leidinggevenden moreel handelden verdeeld waren over deze fasen. Of, anders gezegd, dat je in elke fase de zorg voor de betrokkenen kunt laten meewegen. Nijhof: 'Bij het eerste moment, het besluit tot verandering, kun je je afvragen of je de doelen niet op een andere manier kunt bereiken, bijvoorbeeld via scholing van het huidige personeel.' Een dergelijk afgeblazen veranderingsproces trof hij aan bij ASITO. Bij Shell, waar een aantal managers opnieuw moest solliciteren op een beperkt aantal plaatsen, werd in overleg met de betrokkenen vriendjespolitiek voorkomen door het inschakelen van een onafhankelijke selectiebureau. En Vredestein besteedde tijdens het proces veel aandacht aan de werknemers door vaak met ze te praten, soms tot vijf keer toe. Nijhof: 'Bij Vredestein werken veel buitenlanders, die de Nederlandse taal vaak niet goed machtig zijn. Daardoor kunnen ze de noodzakelijke cursussen niet volgen. Met intensieve persoonlijke gesprekken, waarin bijvoorbeeld tekeningen gebruikt werden, was het toch mogelijk hen van de zin van de veranderingen te overtuigen en de noodzakelijke kennis en vaardigheden bij te brengen.' AKZO-Nobel, tenslotte, hanteerde de laatste strategie, die van de goede afvloeiingsregeling. Aan deze vorm van zorg kleven volgens Nijhof een paar nadelen. Hij is voorbehouden aan de rijke bedrijven, en het is moeilijk om de werknemers ervan te overtuigen dat het bedrijf met zorg handelde. Zij komen namelijk pas bij deopvang van de gevolgen van het veranderingsproces in beeld.
In die vier fasen hanteerden de leidinggevenden een vijftal verschillende oplossingsstrategieën voor de morele problemen. Nijhof: 'In de literatuur worden morele dilemma's vaak beschouwd als statische problemen met een beperkt aantal oplossingen. Uit het onderzoek kwam naar voren, dat er afhankelijke van de opstelling van de leidinggevenden meerdere mogelijke antwoorden zijn.'
Om te beginnen kunnen leidinggevenden, als ze er zelf niet uitkomen, het probleem op een hoger niveau aankaarten. Daarnaast kunnen ze met andere bedrijven of overheden samen een oplossing zoeken. Nijhof: 'Zo wist AKZO-Nobel een aantal procestechnologen na omscholing te plaatsen bij een nieuwe afvalverbrandingsinstallatie.' Daarbij staat overleg met de betrokken werknemers dus niet centraal. Dit in tegenstelling tot de derde strategie, het uitgebreide overleg met de ondergeschikten om tot een voor beide patijen bevredigende oplossing te komen. Nijhof: 'De strategie die Vredestein toepaste dus. Het is, samen met de voorafgaande, de strategie die de managers uit mijn onderzoek het vaakst toepasten.' De laatste twee strategieën zijn elkaars spiegelbeeld: het er zonder aanzien des persoons doordrukken van de verandering of het doorbetalen van eigenlijk overbodige of niet functionerende werknemers. Nijhof: 'In de bedrijfsethische literatuur krijgen deze weinig toegepaste handelswijzen merkwaardig genoeg de meeste aandacht.'
Winst
'De inzichten uit mijn onderzoek kun je samenvatten in een eenvoudig model, dat er kortweg op neerkomt dat managers voor en tijdens een veranderingsproces actief met de betrokkenen moeten communiceren om bij hun beslissingen rekening te houden met de behoeften en interesses, met de waarden en normen van die betrokkenen.' Maar dat is volgens Nijhof niet genoeg. 'Daarnaast is het essentieel, dat de managers ook duidelijk uitleggen wat ze waarom doen. Pas dan is er kans dat de betrokken ondergeschikten ook actief gaan meedenken bij de reorganisatie en loyaal blijven ten opzichte van de organisatie.' En daarmee geeft Nijhof ook de samenhang aan tussen moreel handelen enerzijds en de kans op het succesvol afsluiten van een ingrijpende organisatieverandering, zoals hij dat op basis van zijn onderzoek vaststelde. Nijhof: 'Als aan een van de bovenstaande voorwaarden niet voldaan wordt loopt het management de kans dat de goede bedoelingen niet begrepen worden. Dat was bijvoorbeeld bij AKZO Nobel het geval, waar het personeel de goede afvloeiingsregeling niet als een vorm van moreel juist management waardeerde.'
In zijn algemeenheid nam de aandacht voor 'de verantwoordelijke organisatie' de afgelopen jaren sterk toe. Een bedrijfs-ethische code moet vaak de basis daarvoor bieden. Maar met zo'n 'opgelegde' code schieten organisaties hun doel volgens Nijhof deels voorbij.'Zo zetten die organisaties het kritisch denken buitenspel, er wordt geen dialoog aangegaan met de werknemers.' Daarom pleit hij, als antwoord op zijn laatste onderzoeksvraag, voor een mengvorm tussen morele bedrijfsregels en een dialoog tussen manager en ondergeschikte. Nijhof: 'Een vaste regel kan bijvoorbeeld zijn dat je een uitzendkracht ook betaalt terwijl hij of zij in het bedrijf paraat is, maar nog niet kan werken. Of een werknemer aan een andere bedrijfsafdeling wordt "uitgeleend" kun je weer beter in overleg van geval tot geval bekijken.'
Het zijn inzichten die Nijhof in zijn beoogde nieuwe baan als organisatieadviseur zelf kan gaan toepassen. Daarnaast blijft hij voorlopig in deeltijd in dienst van de UT om verder te publiceren over zijn onderzoek. Dat daar belangstelling voor bestaat bewijst ook de publicatie van zijn boek door de commerciële uitgever Samson.
