Allereerst is men al die reorganisaties beu: medewerkers hebben in het afgelopen decennium soms wel drie reorganisaties moeten ondergaan. Na reorganisaties bij de diensten in 1999 en in 2003 staat nu de volgende operatie voor ondersteunende diensten als ICT en stafdiensten al weer voor de deur. De toenmalige faculteiten INF en TW zijn indertijd gereorganiseerd, vervolgens samengevoegd tot de faculteit EWI en nu moet er weer 30 man uit. Steeds is er sprake van op non-actief zetten van ouderen en ander `achterstallig onderhoud' aan het personeelsbeleid. Daarbij moet bedacht worden dat het college ten tijde van de universiteitsbrede reorganisatie van 2003 bezworen heeft dat hiermee de organisatie en financiën op orde zijn gebracht en dat de vrees voor vervolgreorganisaties bij de faculteiten totaal ongegrond is. Drie jaar later worden, of zijn, vier van de vijf nieuwe faculteiten al weer op de schop genomen.
Daarnaast is het begrotingsbeleid van de UT eenzijdig en inconsistent. Wetenschappers worden gedwongen zich meer om geld en extern bekostigde projecten druk te maken dan om onderwijs en publicaties. En als vervolgens de gewenste prestaties geleverd worden, is er onvoldoende geld om deze navenant te belonen. Integendeel, de ontstane tekorten moeten worden weggewerkt met reorganisaties. Werd drie jaar geleden vol ingezet op een beleid van groei van extern bekostigd onderzoek, nu moet het roer weer geheel om met een nieuw `volumebeleid'. De omvang van stimulerings- en andere tijdelijke middelen is flink toegenomen: in een steeds hoger tempo laat het college ons inspelen op elke onderzoekshype op nationaal en internationaal niveau (onderzoekscholen, Technologische Topinstituten, Centers of Excellence en straks het European Institute of Technology?). Uiteindelijk gaan de door het college of wetenschappelijk directeuren gekozen nieuwe activiteiten ten koste van bestaande. Welke activiteiten worden afgestoten of gewoon door minder mensen moeten worden uitgevoerd, mogen de faculteiten zelf uitzoeken.
Ten derde kun je niet eerst een business unit model met eigen verantwoordelijkheden voor leerstoelen invoeren, om je vervolgens te verwonderen over de eilandjescultuur. Het personeel zal zich als vanzelf identificeren met zijn eigen (budget)eenheid. Faculteiten van 600 man dragen aan die ontwikkeling bij en dat geldt ook voor het buiten de faculteit om organiseren van het onderzoek en de verminderde link met het onderwijs.
Natuurlijk kan de huidige collegeleden het beleid van hun voorgangers niet geheel worden aangerekend, maar het mag van het personeel ook niet verwacht worden dat zij vol vertrouwen of kritiekloos de voorstellen van het huidige college tegemoet treden. Een oordeel over het (nog) lopende beleid en de belangrijkste beleidskeuzes voor de toekomst, zouden het vertrouwen wellicht weer kunnen terugbrengen. De bestuurlijke agenda en startnotities die tot nu toe zijn verschenen zijn daarvoor te weinig specifiek. Het op korte termijn oplossen van de matchingproblematiek, en daarmee samenhangend de wijziging van het verdeelmodel en het onderzoeksbeleid, wordt een belangrijke toetssteen voor het antwoord op de vraag of het college ook daadwerkelijk ons vertrouwen verdient.
Dan kunnen we ons weer op ons werk (onderwijs, onderzoek en de ondersteuning daarvan) storten in plaats van ons druk te maken over reorganisaties en financiële problemen.
De URaadfractie van de Campus Coalitie
