Memo
Van: de Universiteitsraad
Aan: het College van Bestuur
Cc: de universitaire gemeenschap
Het college van bestuur is er met het ontvouwen van zijn beleidvisie wederom in geslaagd de UT-gemeenschap en de medezeggenschap te verrassen. Tijdens de eerste overlegvergadering met het vijfkoppig college op 13 februari had woordvoerder Hans Roosendaal het uitbrengen van een beleidsplan en een plan voor clustering van faculteiten nog hevig ontkend en vervolgens opent het UT-nieuws van 1 maart op de voorpagina met de kop dat het college zijn beleid ontvouwt. Maar gelukkig blijkt er bij lezing van de CvB-advertentie eigenlijk geen sprake te zijn van een nieuw beleid. Wel heeft het CvB in Davos een nieuwe visie ontwikkeld op de bestuurlijke organisatie: wij moeten vooral kijken naar verzamelingen van opleidingen en onderzoekprogramma's en in dat licht bezien zijn faculteiten onbelangrijk, evenals de vraag naar een eventuele clustering ervan.
In zekere zin zijn de leden van de Universiteitsraad blij met deze "regeringsverklaring": wij willen meer publiek debat en hebben grote behoefte om de hoofdlijnen, hun samenhang en de bestuurlijke aanpak met het college te bespreken: beleidsuitgangspunten en -prioriteiten, noodzakelijke keuzes bij besteding van de beperkte middelen, het juiste midden tussen vernieuwen en consolideren van onderwijs en van onderzoek. Bij die diepgaande bespreking zal de UR in de regel ook een, voor visionaire bestuurders, ontnuchterend pragmatisme aan de dag leggen: rekent het college zich niet rijk aan binnenstromende studenten en onderzoeksopdrachten, is er voldoende draagvlak en bereidheid voor uitvoering van plannen, is een goede communicatie over de planvorming niet belangrijker dan het halen van een tijdsplanning, is de koppeling van onderwijs en onderzoek voldoende gewaarborgd, zijn commerciÙle belangen niet strijdig met onze publieke taak, leveren de plannen geen voorzienbare problemen op ten aanzien van de werkdruk bij het personeel en studeerbaarheid van de opleidingen?
In dit memo noemen wij enkele aspecten die voor ons een belangrijke rol zullen spelen bij het toetsen van het beleid van het college van bestuur en we hopen daarmee een aanzet te geven voor een discussie over de gepubliceerde beleidsvisie.
Rust voor het primaire proces
De UR is van mening dat de bloei en de groei van onderwijs en onderzoek gebaat zijn bij bestuurlijke rust en duidelijkheid. Daarom zijn we blij dat het college het één jaar oude Instellingsplan nog als uitgangspunt beschouwt, vooral een accent op de primaire processenonderwijs en onderzoek wil leggen en in principe programmabekostiging nastreeft. De bestuurlijke organisatie is er voor om de primaire processen optimaal te faciliteren en vernieuwing te sturen en te stimuleren. Vernieuwing is een must, zeker voor een universiteit. Met vernieuwing bedoelen we vooral het opzetten van nieuwe en het verbeteren van bestaande opleidingen, de opzet van goede disciplinaire en interdisciplinaire onderzoekprogramma's. Inhoudelijke vernieuwing vindt op werkvloerniveau plaats, en uiteraard niet in de studeerkamer van college- en taskforceleden. De vraag is hoe het college deze vernieuwing het beste kan sturen.
Leren van fouten
Die noodzakelijke rust voor het primaire proces lijkt er vooralsnog niet te komen. Je zou mogen verwachten dat het college lering trekt uit de minder succesvolle beleidsontwikkelingen uit het recente verleden, waarvan we hier noemen:
* De clustering van faculteiten hangt al jaren boven de hoofden van de leden van de universitaire gemeenschapen en leidt de aandacht van het primaire proces af. Eerst waarden er 'Pentagon-plannen' rond op de campus, toen nam het CvB een ferm besluit over de clustering om het vervolgens weer snel in te slikken, daarna werd de methode van sturing en bestuurlijk overleg beproefd (WB, CiT, TW, WMW en TO) en nu lijken de schimmige decaanbenoemingen te berusten op het plan van het college om in te zetten op Schools & Institutes. De UR vraagt zich af of de leden van de taskforce nuttig werk voor de UT gaan verrichten: de faculteiten zouden het herkenbare thuis moeten blijven voor personeel en studenten waarbinnen samenhang, organisatie en kwaliteit van de opleidingen en de koppeling tussen onderwijs en onderzoek gewaarborgd is. Essentieel is dat er binnen een faculteit integraal personeelsbeleid gevoerd wordt en dat kan niet in een matrixorganisatie: is de school of het instituut je baas?
* Het kantelen van de speerpuntinstituten heeft vooral geleid tot strategisch aansluitgedrag en onduidelijkheid rondom de instituten: inmiddels is blijkbaar 70% van het UT-onderzoek absoluut toponderzoek; wordt strategisch aansluitgedrag zwaar beloond zonder een programmatische rechtvaardiging; verkeert de leiding van de speerpuntinstituten in onzekerheid omtrent beleid en bekostiging; ontstaan er allerlei ongewenste detacheringconstructies voor personeelsleden; en is er, na anderhalf jaar zeuren, nog steeds geen medezeggenschap op het beleid van de speerpuntinstituten geregeld. De in drie achtereenvolgende jaren aangekondigde nota onderzoekbeleid is nu opnieuw aangekondigd.
* De vernieuwing van het onderwijsaanbod via Major-minor en Bachelor-Masters heeft veel bestuurlijke energie en financiële middelen gekost. De top-down-benadering zonder bottom-up-terugkoppeling, de gebrekkige communicatie en het centrale zigzagbeleid hebben op de werkvloer niet tot draagvlak maar wel tot frustratie, cynisme en onverschilligheid geleid. Ondertussen is er geen student meer op de UT te vinden die een uitgekristalliseerd curriculumzonder overgangsregelingen en bypasses doorloopt. Het aanbieden van brede bachelors en van bachelors in het buitenland schijnen de nieuwste ideeÙn te zijn, waarvoor zonder rijp beraad reeds planvorming plaatsvindt en personeelsleden ingezet of aan de kant worden gezet. Het college lijkt weer veel geld en energie te willen steken in initiatieven die misschien geen student extra opleveren. Het zou zich vooral moeten richten op een goede opstart van de nieuwe opleidingen en het aantrekkelijker maken van de technische opleidingen.
* Het vastgoedbeleid laat vele eenheden al jaren in onzekerheid. Aanvaardbare huisvesting is voor het primaire proces onontbeerlijk en arbo- en milieutechnisch verplicht. Gezien de beperkte middelen zal pragmatisme en functionaliteit boven visie (masterplan) en uitstraling (BB-gebouw) gesteld moeten worden: de UT roept om een realistisch vastgoedplan en dito tijdschema binnen strikte financiÙle randvoorwaarden en zonder onnodige verhuizingen.
Voorlopige conclusie
Het college doet er wijs aan te beseffen dat, universiteitsbreed, voortzetting van een dirigistische toonzetting alom als teleurstellend zal worden ervaren. Als voorbeeld noemen we de gang van zaken rond de recente benoemingen van decanen en van andere functionarissen. Een bestuur is er voor de instelling, en niet andersom. Te vaak komt het voor dat beleid en organisatieveranderingen al worden uitgevoerd en publiciteit al naar buiten wordt gebracht, voordat de betrokkenen er serieus in gekend zijn of de formele besluitvorming op een nette manier is afgerond. Personeelsleden voelen zich daarbij als een instrument in de handen van het management en collega's houden wijselijk hun mond, bang een zelfde lot beschoren te zijn. Personeelsleden aanspreken op hun functioneren en enige flexibiliteit van hun kant zijn noodzakelijk, maar dat mag geen éénrichtingsverkeer zijn.
De MUB gaat uit van een conflictmodel: dat is niet de keuze van de universitaire gemeenschap aan de UT. Integendeel, de keuze voor het ongedeelde medezeggenschapsmodel weerspiegelt de voorkeur voor een harmonieus UT-bestuur. College en UR zijn daaraan gehouden, maar het primaat van dat bestuur ligt bij het college en dat heeft dan ook de sleutel naar harmonie in handen.
Uit arbeidssatisfactieonderzoeken blijkt dat communicatie, personeelsbeleid en loopbaanontwikkeling aan de UT als negatief worden ervaren en dat de vervelendste kanten van het werk de opgelegde administratieve rompslomp en de overmaat van centrale initiatieven zijn. Het personeel zegt: vernieuwing moet, maar vooral op de werkvloer en, voor zover het om centrale initiatieven gaat, moet vernieuwing gedragen worden door de UT-gemeenschap, goed doordacht zijn en zorgvuldig uitgevoerd worden. Gelukkig blijkt uit dezelfde onderzoeken dat het werk aan de UT door de overgrote meerderheid als hartstikke leuk en motiverend wordt ervaren.
Dus, college, geen vernieuwing om de vernieuwing en geen voortzetting van de dirigistische bestuursstijl: dan wordt werken en studeren aan de UT nog leuker en treft u in de UR een constructieve en coöperatieve gesprekspartner!
D e leden van de universiteitsraad
-raad.gif
