Bij haar vorige werkgever, de Universiteit Brabant, was haar leerstoel ondergebracht bij de economische faculteit. In Tilburg hield prof.dr. C.P.M. Wilderom (44) zich bezig met 'interne organisatie', terwijl haar aandachtsgebied op de UT vooral 'gedrag in organisaties' is. En dat is wat haar het meeste boeit: de sociologische èn de psycholgische aspecten van mensen in organisaties. Niet voor niets maakt haar leerstoel bij Technische Bedrijfskunde deel uit van de afdeling Human Resource Management.
Haar benoeming moet echter vooral worden gezien in het licht van de nieuwe opleiding Bedrijfswetenschappen, die in 2002 van start gaat. 'Als die er niet was gekomen was hier minder behoefte geweest aan mijn vakgebied,' zegt Wilderom, die constateert dat van de huidige TBK-studenten maar weinigen afstuderen op het 'zachte' HRM-gebied. Onder de instromers bij de nieuwe Bedrijfskunde-studie is die belangstelling veel hoger, verwacht zij.
Bij HRM ligt de nadruk van haar werkzaamheden op aio-begeleiding en onderzoek. Gedragspatronen die goede leidinggevenden kenmerken, is bijvoorbeeld een van de onderzoeksvragen die Wilderom momenteel bezighoudt. Doel is om een set van trainbare eigenschappen in kaart te brengen, zodat leiderschapstrainingen veel meer rendement kunnen opleveren. Bij BSK schaaft ze aan de executive mastersopleiding Public Management (MPM), die bedoeld is voor overheidsmanagers.
'Het is nog steeds super onduidelijk wat goed leiderschap nou precies is. En toch worden er op het gebied van leidinggeven allerlei cursussen en trainingen gegeven. Vaak onder het mom van modetermen als competentiemanagement en employability. Je kunt je afvragen wat daar de toegevoegde waarde van is, want daar bestaat maar een hele beperkte wetenschappelijke onderbouwing voor. En van die beperkte wetenschappelijke kennis wordt door trainers en consultants ook nogal eens heel weinig gebruik gemaakt. Ik wil die branche niet in diskrediet brengen, maar er zit heel veel goedbedoeld blufgedrag bij cursus- en trainingsaanbieders. Als we precies zouden weten hoe we managers moeten trainen, waarom wordt er dan nog zo veel geklaagd over leidinggevenden?
'Het trainingen- en lezingencircuit in Nederland is een vervanging voor het naar de kerk gaan. Mensen willen nu eenmaal graag een mooi verhaal horen dat relevant is voor hun dagelijks leven. Tegenwoordig luisteren ze liever naar een managementgoeroe dan naar een dominee. De vraag is of je daar betereleidinggevenden van krijgt.'
Eerder onderzoek van Wilderom binnen een aantal Rabobanken, nog verricht bij haar vorige werkgever, toonde al een duidelijke relatie aan tussen bepaalde eigenschappen van leidinggevenden en de winst van de betreffende bank. Het vervolgonderzoek dat zij in Twente opstart, richt zich op leidinggevenden die als heel goed bekend staan. Vragenlijsten, ingevuld door ondergeschikten, collega's en chefs van de onderzoekspersonen, moeten het materiaal opleveren, waarmee een betrouwbaar meetinstrument voor leiderschap ontwikkeld kan worden.
Welke bekende Nederlandse 'leider' zou zij graag eens onder de loep willen nemen?
'De bekende leidinggevenden interesseren me eigenlijk niet zo. Het gaat mij vooral om de middenmanagers. Daar zijn er het meeste van, die hebben veel potentie en waarde voor een organisatie, en daar zit hem vaak ook de meeste pijn. Middenmanagers zijn vaak mensen met inhoudelijke kennis, die doorgroeien naar het management en daar dus in getraind moeten worden. Daar gaat veel geld in om en de vraag is hoe je dat het beste kunt besteden.'
Vrouwen in leidinggevende functies binnen organisaties als de UT verdienen wel bijzondere aandacht, vindt Wilderom. Want waar vrouwen in de minderheid zijn wordt het (carrière)spel naar mannelijke normen gespeeld, en niet alle vrouwen weten daar even makkelijk raad mee. 'Mannen gedragen zich vaak bijna automatisch al strategisch. Vrouwen gaan in eerste instantie voor de inhoud en voor een goede sfeer', aldus Wilderom, die veel burnoutgevallen van vrouwen in topfuncties terugvoert op dit soort gedragsverschillen. Vandaar dat Wilderom ook waarde hecht aan begeleiding voor vrouwen die daar behoefte aan hebben. 'Maar dan moet dat wel maatwerk zijn. Geef ze een bepaald krediet, of een knipkaart, waarmee ze hun eigen begeleiding kunnen regelen. Dat kunnen trainingen zijn, counseling, of mentoring, maar niet bij voorbaat één bepaald traject, want dat werkt niet voor iedereen.'
Overigens zou het talent van vrouwen veel meer benut moeten worden dan tot nu toe gebeurt, vindt Wilderom. 'Vrouwen kunnen vaak heel goed overzien wat de praktische en sociale consequenties zijn van een besluit. Beter dan mannen. Fusies bijvoorbeeld lopen niet stuk omdat er een slecht besluit genomen is, maar op de praktische uitvoering ervan, de controle daarop, het begrip voor misverstanden, etcetera. Juist op die gebieden hebben vrouwen vaak vaardigheden die mannen niet hebben. Dat blijkt niet alleen uit onderzoek. Ik zie het ook bij de overheidsmanagers die bij BSK met de executive opleiding bezig zijn. Het verbeteren van de leiderschapsvaardigheden bij die groep staat bovenaan mijn lijstje.'
Celeste Wilderom: 'Tegenwoordig luisteren mensen liever naar een managementgoeroe dan naar een dominee. De vraag is of je daar betere leidinggevenden door krijgt.'
