Op de werkvloer vraagt men zich over memo 3 zich af: wat wil het college en waarom?
Het ei voor dit plan is waarschijnlijk in de zomer van 2000 gelegd, in overleg met de Raad van Toezicht, en op hoog niveau uitgebroed in Davos, in januari van dit jaar. Vervolgens heeft men zich de vraag gesteld hoe men dit aan de gemeenschap kon verkopen.
Dit is de veranderings- en communicatiestrategie van het college:
* Zeg niet meteen dat je de faculteiten wilt afschaffen, want dan breekt de pleuris uit.
* Schrijf een aantal memo's, met een hoog intellectueel abstractieniveau, die later als een onweersproken analyse met een onvermijdelijke conclusie kunnen dienen.
* Benoem naar believen en zonder overleg met de eenheden decanen en directeuren voor korte tijd en ad interim: na de invoering van schools and institutes kunnen de nieuwe managementposities worden bezet, dan zeker zonder pro forma overleg.
* Stel een task force in, die zich niet openbaar verantwoordt voor zijn adviezen en de modaliteiten en aspecten van een schools-and-institutes organisatie nader vorm geeft, terwijl de organisatie went aan het idee.
* Stel daarna een klankbordgroep in, die helpt tegenargumenten te inventariseren en te weerleggen.
* Houd de regie, geef informatie over de achtergronden, maar vermijd discussie over de wezenlijke keuzes: het proces van verandering moet onvermijdelijk lijken en criticasters zonderlinge eenlingen.
* Maar vooral: houd vast aan je doel en zeg bij meningsverschillen over de argumentatie dat ook anderen de uitdaging van het veranderingsproces moeten aandurven.
Tot zover de werkwijze van het college, uit 'Het handboek voor modern academisch leiderschap'.
Waarom is Hartslag foute boel?
De belangrijkste redenen waarom het college ook zelf niet schools and institutes in plaats de huidige organisatievorm zou moeten nastreven zijn naar mijn idee:
1. Faculteiten als thuisbasis.
Het college onderschat de mate waarin het personeel en studenten zich nog altijd met 'hun' faculteit identificeren: daar vindt het dagelijkse gevecht van het verleggen van de onderzoeksgrenzen plaats en worden studenten opgeleid en begeleid. Daarbij moet aan steeds meer en hogere eisen worden voldaan, die nog verder zullen worden opgeschroefd door aangekondigde bezuinigingen en verdienplannen ten behoeve van het vastgoed. In de beleving van de wetenschappelijke en niet-wetenschappelijke medewerkers functioneert hun organisatie naar behoren en waarschijnlijk beter dan het college en zijn stafdiensten. Inmiddels trekt een aantal van de beste mensen die we op de campus hebben rondlopen hun conclusies uit de voortdurende bestuurlijke onrust en verhuisperikelen, en zoekt zijn heil buiten de UT.
2. Disciplinair versus interdisciplinair.
Het losweken van het onderzoek in de leerstoelen uit de disciplinaire organisatie en deze nog uitsluitend plaatsen in interdisciplinaire onderzoekinstituten of potentials is een ontkenning van het bestaansrecht van de disciplines, voorbijgaan aan de wens om vooral ook als discipline georganiseerd te blijven en de doodsteek aan de dynamiek van interdisciplinaire, vanuit hun aard veelal tijdelijke, samenwerkingsverbanden, waarbij vanuit verschillende disciplines ingespeeld wordt op nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen. Disciplines vormen de basis voor interdisciplinair werken. De neiging om, in de waan van (het succes van) de dag de interdisciplinaire samenwerking blijvend te institutionaliseren is een fout die dit en alle voorgaande colleges maken.
3. Sturen op hoofdlijnen.
Een college moet wens noch pretentie koesteren om een universiteit met 2600 medewerkers en zo'n 70 functionele leerstoelen in één faculteit tot in detail te kunnen aansturen en beheren. Het personeelsbeleid, het leerstoelenbeleid, een (ook inhoudelijk) samenhangende onderwijsorganisatie en de adequate ondersteuning van de primaire processen verdienen meer teamwork, tijd, aandacht en competenties dan het college ooit kan bieden. Ook zetbazen in de vorm van benoemde directeuren zijn daarvoor onvoldoende. Een middenniveau in de vorm van faculteiten is daarvoor een beproefde, adequate en in de wet verankerde oplossing. De UT-professionals hebben geen behoefte aan bovenmatig collegetoezicht of aan een matrixorganisatie, maar verwacht meer vertrouwen en vrijheidsgraden bij hun taakuitoefening.
4. Koppeling tussen onderwijs en onderzoek
Het college noemt het nog wel in memo 3, maar als het daadwerkelijk die koppeling een goed hart toedraagt, zou men niet zonder meer op een eenvormig model van scholen en instituten uitkomen. Facultaire organisaties kunnen de beste waarborg voor die koppeling en voor een integraal personeelsbeleid bieden. De eenzijdigekeuze voor een beperkt aantal multidisciplinaire instituten zal het wetenschappelijk fundament van de opleidingen aantasten. Verdergaande financiële ontkoppeling zal de onderfinanciering van onderwijsactiviteiten verder blootleggen en de aantrekkelijkheid en kwaliteit van onderwijstaken aantasten. Dit even afgezien van de vraag in welke mate het Masters-onderwijs, als basis van de PhD-fase, juist in verbinding met het onderzoek moet worden gebracht.
5. Medezeggenschap
Hoewel de aandacht en waardering voor de medezeggenschap veel lager is dan in de voor-MUBse tijd worden deze (bij tijd en wijle kritische) organen op decentraal niveau opgedoekt, tezamen met de faculteiten. Daardoor komt de medezeggenschap op een te grote afstand van het primaire proces en dat is niet op een goede manier te ondervangen. Het college onderschat de hang naar (sociale) cohesie die nog altijd sterk in de disciplinair georganiseerde faculteiten leeft.
6. Noodzaak van nieuw beleid
Naar mijn mening zijn er tal van onderwerpen die een hogere prioriteit op de collegeagenda verdienen dan de vorming van schools and institutes. Om er een paar te noemen: coördinatie en kwaliteitsbewaking van de in te stellen bachelors, masters en minoren, voldoende docenten en onderzoekcapaciteit voor de nieuwe opleidingen zoals TCW, een onderzoekbeleid dat werkelijk selectief is ten aanzien van het toponderzoek en rekening houdt met de noodzaak van funderend onderzoek ten behoeve van de opleidingen, een goed doordachte wijziging van de bekostigingssystematiek, etc. Ook de dramatische (absolute en relatieve) achteruitgang van de vooraanmeldingen van de meeste technische opleidingen dient reden te zijn om onze profilering als twee kernen universiteit te bezien. Blijkbaar wordt de UT door alle PR- en voorlichtinginspanningen voor de maatschappijwetenschappelijke kern er (ook) als technische universiteit niet aantrekkelijker op.
Nog los van deze inhoudelijke punten zouden we het kunnen hebben over de ervaringen elders met het universiteit=faculteit model of over de verschillen tussen de Nederlandse en de Angelsaksische 'omgeving', maar ik wil hier volstaan met de opmerking dat personeel en studenten een beetje moe worden van de zoveelste Engelstalige organisatievorm (Student Union, University College, Schools, Institutes, Human Resources etc.) die ingevoerd moet worden, als er weer eens een bestuurder buiten de grenzen van de campus is gaan kijken.
Tot slot nog een vraag die appelleert aan durf en politieke achtergrond van het college: zullen we in een bindend referendum de vraag, of de huidige organisatievorm ingeruild moet worden voor een verder uitgewerkt model van scholen en instituten, voorleggen aan de universitaire gemeenschap? Dat zou een prachtige lakmoesproef zijn voor het draagvlak voor zo'n ingrijpende reorganisatie.
Dick Meijer, op persoonlijke titel maar 'gevoed' door ideeën vanuit faculteiten, bond, kiesvereniging en UR.
-raad.gif
