van: College van Bestuur
aan: Alle leden van de universitaire gemeenschap
onderwerp: Hartslag, onze visie op de academische organisatie
datum: 31 mei 2001
In ons eerste Hartslagmemo, dat op 1 maart van dit jaar verscheen, presenteerden we u onze beleidsvisie. We gaven aan dat we het onderwijs en onderzoek van de Universiteit Twente de komende jaren willen versterken. Drie weken geleden zetten we in een tweede memo onze gedachten uiteen over de rol van ons onderwijs en onderzoek in de kennissamenleving. Met dit derde memo bieden we u onze visie op de academische organisatie van de UT aan.
Maar eerst vatten we onze idee%n over de positie van de Universiteit Twente in onze kennismaatschappij nog eens samen. Daarna beschrijven we kort de discussies die de afgelopen jaren gevoerd zijn over de organisatie van de UT en gaan we in op de financiële randvoorwaarden waarbinnen onze universiteit moet opereren. Tot slot schetsen we zoals gezegd de contouren van een nieuwe academische organisatie.
Kennis
In Memo 2, onze visie op onderwijs en onderzoek, beargumenteerden we dat de kracht van de Universiteit Twente ligt in generieke kennisproductie en kennisoverdracht gericht op maatschappelijke toepassingen en het oplossen van problemen. We gebruikten het woord generiek om de breedte ten opzichte van specifieke (commerciële) toepassingen aan te geven en om te signaleren dat onze studenten en wetenschappers zich niet beperken tot het reproduceren van datgene wat hen is aangeleerd. Ze zijn juist in staat om nieuwe concepten te ontwikkelen.
Om de kracht van onze universiteit te vergroten is het essentieel dat we snel kunnen inspelen op ontwikkelingen in en vragen uit onze Mode 2 samenleving. Flexibiliteit van de onderzoeksorganisatie, concentratie op multidisciplinaire onderzoeksprogrammaÕs met een stevige disciplinaire onderbouw (potentials en speerpunten), ori%ntatie op de omgeving en het in kennisnetwerken aangaan van samenwerkingsverbanden zijn hierbij cruciaal. Alleen zo kunnen we onze huidige onderzoekspositie versterken.
Als het om onderwijs gaat, zijn conceptuele kaders voor het aanpakken van onbekende complexe (maatschappelijk) problemen, vakgebiedoverschrijdende benade- ringen en een hechte band met het onderzoek essenti%le uitgangspunten. De ori%ntatie op de omgeving is zowel bij onderzoek als onderwijs van groot belang.
Geschiedenis
De afgelopen jaren is er al heel wat over de organisatie van onze universiteit gediscussieerd. De MUB-werkgroep, Bestuurlijke top, constateerde al in 1996 dat helderheid ten aanzien van bevoegdheden en verantwoordelijkheidsrelaties en een minimale bestuurslast belangrijke criteria zijn om een academische organisatie aan te toetsen. Ook bestempelde de werkgroep de expliciete mogelijkheid tot externe profilering, een grote flexibiliteit en de optimale aandacht voor externe onderwijsvragen en onderzoeksontwikkelingen als belangrijke elementen van een academische instelling.
In de nota Bestuurlijke vernieuwing aan de universiteit Twente: Naar een nieuw elanÓ uit 1997 noemen decanen en college van bestuur naast de bovenstaande criteria ook vergroting van de strategische gevoeligheid en slagvaardigheid, de meerwaarde die uitgaat van nieuwe onderwijs- en onderzoekcombinaties en het belang van voldoende kritische massa als succesfactoren.
Tijdens de discussie in 1998 over de clustering van faculteiten werd vooral de nadruk gelegd op de vraag hoe de UT strategische slagvaardigheid kan organiseren. Het college en de decanen concludeerden toen dat een organisatie met te veel eenheden niet voldoende snel en flexibel kan opereren. Bovendien stelden ze vast dat wanneer de UT haar onderzoek en onderwijs in aparte instituten of programma's organiseert je je af kunt vragen of er nog wel faculteiten nodig zijn.
In ons eerste memo, Hartslag, onze beleidsvisie, hebben we aansluiting gezocht bij de bovengenoemde discussie. We concludeerden dat de Universiteit Twente vooral succesvol is vanwege haar aandacht voor relaties met de buitenwereld, dediversificatie van haar bekostiging en haar ondernemende cultuur. Maar daarnaast merkten we ook op dat de UT de samenwerking tussen de verschillende academische basiseenheden verder moet versterken en dat de relatie tussen "academisch hart" en "centraal bestuur" verbeterd zou moeten worden.
Ook de universiteitsraad leverde in haar memo, Vinger aan de pols, recentelijk een waardevolle bijdrage aan de discussie over onze organisatie. De raadsleden benadrukten onder andere het belang van de koppeling tussen onderwijs en onderzoek en spraken hun zorg uit over de werkdruk bij het personeel en de studeerbaarheid van opleidingen.
De vraag of wij onze universiteit niet beter moeten organiseren is dus niet nieuw. Maar samen met de financiële randvoorwaarden die we hierna schetsen, maken de ontwikkelingen in onze omgeving het juist nu noodzakelijk deze vraag snel en krachtdadig te beantwoorden.
Financiële randvoorwaarden
Onze wetenschappers hebben uitstekend geoutilleerde laboratoria, moderne werkplekken en verzorgde collegezalen nodig om hoogwaardige kennis te pro- duceren en over te dragen. Een aantal belangrijke gebouwen op de campus verkeert echter in slechte staat van onderhoud. Niet alleen voldoen die gebouwen niet meer aan de esthetische en bouwkundige eisen, ook dreigt de overheid vergunningen om arbo- en milieutechnische redenen in te trekken.
Om de noodzakelijke nieuwbouw en renovaties uit te kunnen voeren, zijn er aanzienlijke investeringen vereist. Op dit moment schatten we in dat de UT daarvoor een bedrag van 390 miljoen gulden nodig heeft. Om een belangrijk deel van dat geld op de kapitaalmarkt te lenen, zal de UT haar opbrengsten aanzienlijk moeten verhogen en haar kosten flink dienen te reduceren. In totaal moet hiervoor op jaarbasis een bedrag van 26 miljoen gulden vrijgemaakt worden.
In onze Hartslag-memoÔs hebben we al aangegeven dat het versterken van ons onderwijs en onderzoek voorop staat. We willen ons dus inspannen om de financi%le randvoorwaarden voor deze processen zo gunstig mogelijk te maken. Daarom hebben wij adviseurs van Bureau Berenschot B.V. gevraagd op de UT vijf werkconferenties te organiseren. Tijdens de werkconferenties doen medewerkers van onderzoeksinstituten, faculteiten en diensten voorstellen om te komen tot kostenverlaging en opbrengstenverhoging. De komende weken zullen de adviseurs de financiële impact van deze ideeën analyseren. Bovendien gaan ze tijdens drie vervolgconferenties vaststellen hoe groot het draagvlak voor de voorstellen is. Tijdens de slotconferentie op 4 juli presenteren de adviseurs hun inventarisatie.
Organisatie
In ons vorige memo gaven we aan dat de UT ons inziens met het model van Schools en Institutes het beste in kan spelen op de reeds genoemde externe ontwikkelingen. Omdat de vragen en de kwaliteitseisen aan de onderwijskant sterk verschillen van die aan de onderzoekskant is naar ons oordeel afzonderlijke co%r- dinatie van onderwijs- en onderzoeksprogramma's
noodzakelijk.
Daarnaast zien wij ook een aantal zwaarwegende redenen van bestuurlijke en beheersmatige aard die de invoering van een model van School en Institutes wenselijk maken. We noemen nadrukkelijk de reductie van de bestuurs- en beheerslast door vermindering van het aantal organisatorische lagen en het terugdringen van het aantal eenheden. Zo hopen we tevens de samenwerking tussen het centrale bestuur en ons academisch hart te vergroten. Maar ook vergroting van de waardering voor onderwijs en het uitbouwen van de samenwerking tussen de academische basiseenheden zijn belangrijke verbeteringen die we met de invoering van Schools en Institutes hopen te realiseren.
Het model van Schools en Institutes dat wij in samenspraak met decanen en klankbordgroep ontwikkelen, is gebaseerd op afzonderlijke sturing van onderwijs- en onderzoeksprogramma's. De onderzoeksprogrammaÕs worden georganiseerd in Institutes, met aan het hoofd een onderzoeksdirecteur. We denken dat de UT er vijf tot zeven nodig heeft. De opleidingsprogramma's worden gebundeld in Schools. Voorlopig gaan wij uit van maximaal vijf Schools die geleid worden door een schooldean. Opleidings- of onderzoeksco%rdinatoren kunnen in de Schools en Institutes deelprogramma's co%rdineren. Zowel voor Schools als Institutes zal sprake zijn van een beperkte basisformatie.
Alle personeelsleden van de Universiteit Twente zijn en blijven in dienst van onze universiteit. Hun aanstellingsgrond verandert dus niet. Wel vindt de budgetverdeling en de personele beoordeling in dit model langs de afzonderlijke onderwijs- en onderzoekslijnen plaats. Tegelijk wordt het budget- enpersoneelsbeheer zoveel mogelijk geconcentreerd.
Het wetenschappelijk personeel is in het model geconcentreerd rond functionele leerstoelen. Schooldeans en onderzoeksdirecteuren stemmen samen met de leerstoelhouders af welke onderwijs- en onderzoeksinspanning leerstoelen leveren. Op die manier hopen we de samenwerking tussen basiseenheden te versterken, blijft het onderwijs gekoppeld aan het onderzoek en stemmen we de organisatiestructuur en de financiële structuur nauw op elkaar af.
Om de bestuurs- en beheerslast werkelijk te kunnen reduceren is het ons inziens noodzakelijk alle Schools en Institutes organisatorisch in een faculteit samen te brengen. Daardoor ontstaan er minder bestuurslagen, minder eenheden en wordt de medezeggenschap geconcentreerd.
Vervolgstap
Met de invoering van Schools en Institutes willen we de jarenlange discussie over onze academische organisatie afronden. Het model is volgens ons een vervolgstap op de reeds ingeslagen weg. Natuurlijk moeten er nog verschillende onderdelen uitgewerkt worden. We noemen het vaststellen van taken en bevoegdheden, de financiële allocatie, het personeelsbeleid en het leerstoelenbeleid.
De bovenstaande ideeën willen we graag met u bespreken. De komende weken komen we ze daarom in een aantal gebouwen informeel toelichten. De discussie met decanen, universiteitsraad en klankbordgroep hopen we voor de zomervakantie af te ronden. De precieze structuur van onze academische organisatie leggen we in september in memo vier aan u voor. Ook daarover willen we met u van gedachten wisselen. Aan een academische gemeenschap geef je immers samen vorm.
Met vriendelijke groet, Frans van Vught, Peter Apers, Hugo Barbas, Huib de Jong en Hans Roosendaal
